Üretim sistemi en basit tanımıyla hammadde, makineler,tesisler,teknoloji gibi girdileri ürün ve hizmete dönüştüren sistemlerdir.Girdilerin çıktı haline dönüştürülme  süreci boyunca birçok kayıplar meydana gelmektedir.Girdi,çıktı süresi ve kayıplar maliyetleri arttırarak rekabet avantajını azaltmakta ya da yok etmektedir

1920 yılına kadar dünyada emek-yoğun üretim yöntemi uygulanmıştır. Bu  yöntemde,çok iyi eğitilmiş işçiler kullanılır; basit ve çok amaçlı araç, gereçler ile tüketicinin isteğine göre her tür üretim gerçekleştirilirdi.

1920 yılından sonra ise Henry Ford ve Alfred Sloan yığın (kitle) üretim yöntemini geliştirdiler Yığın üretim metodu; belirli konularda yetişmiş profesyonellerin dizaynı ile vasıfsız veya az vasıflı işçi kullanarak ,pahalı ve tek amaçlı makinelerle üretim yapan bir sistemdi,çok fazla miktarlarda üretim söz konusu idi.Kitle üretimi sonucunda Birleşik Devletler kısa sürede dünya ekonomisine hakim olmuştur.

II.Dünya Savaşından sonra, Japonya ‘da Toyota Motor İşletmesinden Eiji Toyoda ve Taiiclıi Ohno yalın üretim kavramına öncülük ettiler: Diğer Japon şirket ve endüstrilerinin de bu olağanüstü sistemi kopya etmeleri üzerine Japonya, kısa zamanda bugünkü ekonomik üstünlüğüne ulaştı.Bu sistemde ilk ustalaşan şirketler Japonya ‘da toplanmıştır.Sonrasında Yalın üretim, Japonların himayesi altında Kuzey Amerika ve Batı Avrupa ‘da  da yayılmaya başlamıştır.

1980’li yıllardan itibaren dünya genelinde, sanayide yalın üretim sistemine geçiş için yoğun çalışmalar devam etmektedir.

YALIN ÜRETİM SİSTEMİ

1.1. Yalın Üretimin Tanımı

Yalın düşüncenin temel amacı organizasyonlar, teknolojiler ve sabit kıymetler üzerinde odaklanmak yerine, ürün üstüne odaklanarak, kaynakları ürünü etkileyecek çalışmalara kaydırmaktır. Buna bağlı olarak yalın üretim aşağıdaki şekilde tanımlanabilir:

Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok,işçilik, geliştirme süreci , üretim alanı, fire , müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği ideal bir üretim sistemidir.( John Krafchik)

Bir başka tanıma göre yalın üretim, üre­time devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmaktır. ( Shigeo Shingo)

Yalın  üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim,  müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.

Kısacası yalın üretim: “en az kaynakla, en kısa za­manda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanıp na­sıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur.

1.2.Yalın Üretimin Genel Özellikleri

Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde imalat için ileri doğru önemli bir sıçrama adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur.

Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makineler kullanılır.

Yalın üretim sisteminde, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için üst kademe yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar herkesin çalışması bir bütün olarak birleştirilir.Başka bir deyişle yalın üretim,  insanların çalışma şeklini değiştirir.

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde, bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir.Yalın üretim, bu özelliği ile de insanların çalışma şeklini değiştirmektedir.

Yalın üretimin ana amaçlarından biri, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağısındaki kişilere kadar yaymaktır. Yani sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu da, çalışanların kendi çalışmalarını kontrol edebilme özgürlüğü anlamına gelir,  ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini de ortaya çıkarabilir.

Yalın üretim, kesin olarak “kusursuzluğu” hedef almıştır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır hata ile imalat , sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi hedefler “kusursuzluk” hedefinin alt hedefleridir. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.

Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar:

1-Proje yöneticisi,

2-Ekip çalışması,

3-Bilgi kültürü,

4-Tedarikçilerle entegrasyon,

5-Eşzamanlı mühendislik ve

6- Tüketici oryantasyonudur.

Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tedarikçilerle entegrasyon faktörleri,yalın üretim kavramını kendisine alternatif olan daha az rekabetçi Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir

Bu 6 başarı faktörünü uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının  temelinde, kalitenin anlamını ve sistemini değiştiren “Toplam Kalite Kontrol Sistemi” bulunur. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin temel taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.

1.3. Yalın Üretimin Doğuşu ve Tarihsel Gelişimi

Günümüzde “yalın üretim” diye adlandırdığımız üretin ve yönetim sisteminin temelleri 1950’lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır.  Bu ikili, Eiji Toyoda’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin de ışığında, Ford’un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği “kitle üretim” sis­teminin Japonya için hiç de uygun olmadı­ğına karar verirler, ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar.

1.3.1. Ford Üretim Sisteminin Durumu

Taiichi Ohno, 1950'de Ford'un Detroit'teki Rouge fabrikasını ziyaret ettiğinde, hem fabrikanın Japonya'nın sıkışık ortamında asla sağlanamayacak olan büyüklüğü, hem de zararının boyutları karşısında hayrete düştü. 1980'lerde bile, otomobil fabrikaları, fabrika alanının % 20'sini ve çalışma saatlerinin % 25'ini hataları düzeltmeye ayıran eski üretim sisteminde çalışıyorlardı. Ohno montaj işçilerinin, hatalarını bulmak ve düzeltmekle sorumlu uzmanlardan çok daha alt konumda olduklarını fark etti.

İkilinin saptamaları özetle şöyledir: Kitle üretiminde, her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda, bonkörce kullanılıp, üretim pek çok gereksizlik ya da israf (Japonca’da “muda”) içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani, gerek maki­nalar gerekse işçilerin, çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, tek bir işe/operasyona “adanmış” olma­larıdır. Hatta, makinalar özellikle bu tür bir a­danmışlık sağlayacak şekilde tasarlanmışlardır.Kitle (yığın) üretiminin bu  yaklaşımı,  bir yandan üretim fak­törlerinin gereksiz yere “kitlesel” boyutta, gereksiz yere  kullanılmalarına yol açmakta;bir yandan da çok büyük fabrika mekanlarında, binlerce işçi ve pahalı makina, aynı işlemi aylarca, hatta yıllarca sür­dürmektedir.Öte yandan aynı yaklaşım, üretime aşırı bir katılık ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğe set çekmektedir.Kitle üretiminde işçiler birer “el gücü” olarak algılanıp, beyin güçleri üreti­min iyileştirmesine kanalize edilmemekte ve en kötüsü, birer “değiş­ken maliyet” olarak görülüp, işlerin kötü gitti­ği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuçta, üretim faktörlerinin potansiyellerinden  yeterince yararlanılamamaktadır.

İkilinin gözlemlediği diğer bir önemli nokta da şudur: Üretimdeki aşırı “adanmışlık” ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine geçebilme için gerekli ayarlamalar (setup) çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük “lot” üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük “lot” üretimin en önemli yan etkisi ise, işlenmekte  olan ürün stoğunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır. Ford ‘da tek bir üretim bantında belli bir süre boyunca bir tek ürün / ara ürün, örneğin 500,000 adet sağ kapı paneli basılıp, bu ürünler / ara ürünler son montaj için gerekli olana kadar stokta bekletilmekteydi.  Yüksek stok hem önemli bir maliyet kaynağı olduğu gibi, üretime bir tür “rehavet” de getirmekte ve üretimde “ka­lite”nin mutlaka yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görül­memesine neden olmaktadır. Bu rehavetin sebebi, ıskarta durumunda, ye­dekteki stoktan takviye etme şansının olmasıdır. Oysa, ıskarta ve akabinde gelen “onarım” bir yandan maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da müşteri memnuniyetsizliğine ve güvensizliğine yol açmakta,işletmenin itibarını zedelemektedir.

Toyoda ve Ohno’nun gözünde, kitle üretiminde, bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkilerinde de, fabrika-içi üretimde gözlemledikleri aynı is­raflar ve hiyerarşik yapı söz konusudur. Amerika ‘da yan sanayiye açılma İkinci Dünya Savaşı sonrasına rastlar, ancak yan sanayinin yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta ve kendilerinden sadece spesi­fikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir. Yan sa­nayilerle yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve iş­lerin iyi gitmediği dönemlerde sözleşmeler aniden feshedil­mektedir. Yani, yan sanayi firmaları da, işçi kitlesi gibi birer “değişken maliyet” olarak algılanmaktadır ve yan sanayilerle ilişkiler, “fiyatın” temel alındığı bir “pazarlık” siste­mine oturtulmuştur. Bu durum, yan sanayileri birbirlerine karşı “fiyat savaşı”  vermeye zorlamaktaydı.

Toyota dehaları, sistemin bütününü incelemeleri sonucu şu yargıya varırlar: Kitle üretim sistemi, esneklikten yoksun­dur; katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır; ve “kitlesellik”, israf içermektedir.

Ancak , kitle üretiminin bütün bu olumsuz özellikleri o yıllarda    Amerikan endüstrisi için bir sorun yaratmamaktadır. Amerika, 1950’lerde, farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın bolca satılabileceği, çoğun­luğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardır; şirketlerde zaman içinde bü­yük sermayeler birikmiştir; ve rekabet, zorlayıcı bir etken değildir. Otomobil piyasasında sadece üç firma çekişmektedir. Dolayısıy­la, “kitlesellik” ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılan­mamakta; aşırı iş bölümüne ve her şeyin “bonkörce” kullanılmasına dayalı olan bir sistem işlemekte idi.

1.3.2. Toyota Üretim Sisteminin Durumu  

 

1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılla­rın Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaş­malarının en büyük nedeni de, Japonya’nın  kendi koşulla­rıdır. Japon pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi ba­şına milli gelir oldukça düşüktür ve  sermaye birikimi yetersiz­dir. Pazarın küçük olmasına karşın, tek tip değil, farklı tip araç­lara talep vardır ve rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir: 1950’lerde Japonya’da aynı pazar diliminde re­kabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu. Bu koşullarda, Japon üreticileri için, “adanmış” işçi ve makineler topluluğu ile, kısıtlı tipte araçtan yılda milyon­larca üretmek söz konusu olamazdı. Tam tersine, 1950’ler Japonya’sında üreticilerin amacı, aynı anda  farklı tip araçları, hem de çok düşük sayılarda üretip, buna rağmen düşük maliyetler elde etmek;. üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullan­manın yollarını bulmaktır. Üretimi, maliyeti artırıcı tüm et­kenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmak ana amaçtır. Üstelik, Japonya’da 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika’daki gibi istenildiği zaman işten çıkarılacak, ya da sözleşmesi feshedilecek birer “değişken maliyet” olarak al­gılanmamaktadır.

 

İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, başta Toyo­ta’nın dehaları Toyoda ve fakat özellikle Ohno’nun öncülü­ğünde, adım adım ilerlenip, üretim adeta bir mikroskop altına yatırılıp titizlikle incelenerek ve geliştirile­rek, bugün “yalın üretim” diye tanımladığımız sistemin orta­ya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması sonucunu vermiştir. . Ohno çok sayıda çeşitten az miktarlarda üretebilecek şekilde hem mudalardan arınmış yalınlıkta, hem de yavaş büyüyen  bir ekonomideki düşük talepleri karşılayabilecek esneklikte bir üretim sistemi geliştirmiştir

 

Taiichi Ohno, Amerikan Modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmişti. Bu modelde az sayıda çeşitten çok miktarlarda üretilerek kar maksimizasyonuna ulaşılmaya çalışılıyordu. Üretimin yapısı çok hantaldı ve maliyetleri artırıcı çok sayıda muda (israf)  içeriyordu. Fakat 1970’lerin ortalarına kadar ekonominin hızlı bir büyüme trendi yakalamış olması ve talebin yeterliliği nedeniyle firmalar maliyetlerini fazlasıyla kurtaracak fiyatlarla ürünlerini satabiliyorlardı

1940’lı yıllarda Toyota Motor Company arkasında 1 yıllık bir geçmişi bulunan tamamen marjinal bir işletmeydi. Dev Amerikan şirketlerinin doldurduğu otomobil piyasasında sesi soluğu çıkmıyordu. Toyota, büyük envanterlere gerek duymayacak bir üretim sisteminin arayışındaydı. 1950'de Ford tek bir fabrikasında günde 7000 otomobil üretirken Toyota yılda yalnızca 2685 otomobil yapıyordu.

Taiichi Ohno, Japonya'ya dönüşünde kendi işçilerini gruplar halinde örgütledi, yavaş yavaş montaj işçilerine araç gereç onarımı ve kalite kontrol gibi ek görevler vermeye başladı. Asıl vurgulanan takım çalışmasıydı. Amerikan fabrikalarında yalnızca ustabaşı, bandı durduran kolu çekebiliyor; sonra uzmanlar gelip günler önce yapılan hataları düzeltiyorlardı. Ohno, Toyota fabrikalarında her işçinin bandı durdurabilmesine karar verdi. Hataların önlenmesine ve sorunların üretimin ilk aşamalarından itibaren çözülmesine verilen bu önem, sonuçta görülmemiş oranda kapasite ve kalite artışı sağladı.

Taiichi Ohno 1950'lerin sonunda metal kısımları preslemede ve biçimlendirmede kullanılan kalıpları değiştirmek için gereken zamanı bir günden üç dakikaya indirmeyi başardı. Kalıplar, preslerde kullanılan metal yarım şablonlardı. Metal tabaka bu şablonların arasına konuyor; presler kapanınca ortaya ön ızgara, kaput bagaj kapakları ve bir otomobilde bulunan diğer yaklaşık 300 metal aksam ortaya çıkıyordu. Kalıpları sık sık ve çabuk değiştirmek, hataların çabucak görülmesi anlamına geliyor ve böylece büyük miktarda ziyanın önüne geçiliyordu. Ohno, Ford’da olduğu gibi kalıpları değiştirme işini uzmanlara bırakmak yerine, bu iş için normal işçileri eğitti ve bir yandan işçilikten tasarruf ederken, bir yandan da işçilerin işlerini daha ilgi çekici bir hale getirmeyi başardı.

Sonuçta yalın üretim, Batı’da 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş olan  kitle üretimi yaklaşımını bertaraf eden ve bir anlam­da her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan,radikal bir sistem olarak ortaya çıkmıştır. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgula­yan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yak­laşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir.

1.3.3.Yalın Üretim ve Toyota   

Toyota Üretim Sistemi bugün tüm dünyada başarısı kanıtlanmış bir sistemdir. Sistemin Japonya dışında kültürlerdeki uygulamaları da ilgiyle takip edilmekte ve bu konuyla ilgili sayısız akademik çalışma yapılmaktadır.Ancak başta, diğer işletmeler bu sistemle pek ilgili görünmüyordu. Gözlerin Japonya’ya çevrilmesi 1974’deki petrol kriziyle başladı. Dünya, Toyota’ da olan bitene petrol krizi sonrasında ilgi göstermeye başladı.

Toyota, Batı’daki en büyük rakiplerinden on kat daha az işçisi olmasına rağmen, 1980’li yılların başında  piyasaya sürdüğü 3,5 milyon otomobille  dünya otomobil üreticileri arasında bir anda ikinci sıraya yerleşti. Bu aynı zamanda Japon otomobil endüstrisinin Amerikan otomobil endüstrisini geçtiği tarihi bir andı (11 milyona karşı 8 milyon) ve bu başarıya en büyük katkıyı sağlayan şirket Toyota idi.

Bu başarının temelinde pek çok etken yatmaktadır. Toyota geliştirdiği üretim sistemiyle stokları çok düşük düzeylere çekebilmiş, hata oranını rakiplerininkinden çok daha aşağılara indirebilmiştir.Bu gelişim ile başlangıçta 8 saati bulan kalıp değiştirme süreleri 3 dakikaya indirebilmiştir. Toyota, uyguladığı farklı üretim modeli ile bir işçisinin üretkenliğini: 1950’de yılda 2 otomobilden 1960’da 14,8’e; 1970’de 19,4’e ve 1982 yılında ise 56 otomobile çıkartmayı başarmıştır.

Bütün bunlar büyük ölçüde Taiichi Ohno’ nun aklından ve felsefesinden çıkan bir dizi “üretici fikrin” sonucudur. Ohno, özellikle üretim sisteminde karşılaşılan ve ürüne değer katmayan tüm faaliyetleri, yani israfları yok etmek için giriştiği kararlı çalışma ve araştırmalarla bu başarının mimarı olmuştur.

Toyota bugün kendi montaj zincirinden yılda ortalama 32 bin farklı modelde otomobil çıkarıyor. Bir ayda, birbirinin aynı olan yalnızca 11 araç piyasaya sürülüyor. Müşterilerin herhangi bir Toyota satıcısına başvurarak tamamen kendi istekleri doğrultusunda, tarifini verdiği ürünün fabrikadan çıkarak müşteriye sunulması 12 günü geçmiyor. Yeni bir modelin projelendirilmesi Batılı üreticilerde 4 yılı bulurken Toyota’ da bu süre yaklaşık 2 yıldır.

Toyota, yılda 4 milyonu aşan otomobil satışıyla bugün dünyanın en büyük otomobil üreticilerinden biridir. Ancak Toyota, bir otomobil devi olmasından çok, Japon modeli “Toyota Üretim Sisteminin” doğduğu, geliştiği ve dünyaya yayıldığı şirket olarak ayrıcalık kazanmıştır.

1.3.4.Toyota Üretim Sisteminin Analizi

Toyota Üretim Sistemi çok uzun süredir Toyota’nın “üretici” olarak göze çarpan performansının kaynağı olarak anılmaktadır. Sistemin özel uygulamaları her  yerde geniş şekilde tanıtılmıştır. Onların çabalarını taklit etmeye çalışan, dünyanın en büyük üretici şirketleri,  Toyota’ya benzer üretim sistemlerini kendi başlarına geliştirmek için ilk adımları atmışlardır. Sistemi uyarlamayı deneyen şirketler uzay ve havacılık, tüketim malzemeleri, metal işleme ve endüstriyel ürünler gibi çok değişik alanlarda bulunmaktadır.

Ancak, Toyota’nın tecrübelerinin uygulamaya son derece açık olmasına rağmen sadece bir kaç şirket sistemi taklit etmekte başarılı olmuştur. Binlerce şirketten yüzbinlerce yönetici Toyota’nın Japonya ve Amerika’daki fabrikalarını gezmişlerdir. Buna rağmen Toyota’nın performansını yakalayamayan  pek çok yönetici, Toyota’nın başarı sırrının kültürel köklerinde yatması gerektiğini varsaymışlardır. Fakat durum böyle değildir. Çünkü, diğer Japon üreticileri de Toyota’nın standartlarını yakalamakta yetersiz kalmıştır

Toyota’nın başarısını anlamak için, esneklik ve yaratıcılığı olası kılan en önemli şeyin “kesin tarifler” olduğunun anlaşılması gerekmektedir. Toyota bir standart tanımladığı zaman, hepsi denenebilir olan bir dizi hipotez yaratmaktadır. Başka bir deyişle, bilimsel yöntem takip edilmektedir. Değişiklikleri yapmak için, Toyota mevcut durumun detaylı bir değerlendirmesini gerektiren titiz bir problem çözüm tekniği ve öngörülen değişikliklerin deneysel bir sınaması olan bir iyileştirme planı uygulamaktadır.

Toyota Üretim Sistemi ve onu destekleyen bilimsel yöntem Toyota’ya zorla sokulmamış hatta bilinçli olarak bile seçilmemiştir Sistem şirketin elli yılı aşkın faaliyetlerinin arasından “doğal olarak” gelişti. Sonuç olarak, hiçbir zaman kaleme alınmamıştır ve hatta Toyota’nın işçileri bile tam olarak dile getiremezler. İşte bu nedenle dışarıdakilerin onu elde etmesi güçtür.

Toyota Üretim Sisteminin özünü oluşturan, insanların Toyota fabrikalarını ziyaretlerinde gözlemlediği özel faaliyet ve aletler değil; aşağıdaki dört kuraldır. Bu kurallar, Toyota Üretim Sistemini tanımlamaktadır ve her ürün veya hizmet için yapılacak her faaliyetin, bağlantının ve akış hattının tasarımı, uygulaması ve iyileştirilmesine rehberlik etmektedir. Bu kurallar :

Kural 1: Bütün işler içerik, sıralama, zamanlama ve çıktı için en üst düzeyde tanımlanmalıdır.

Kural 2: Bütün müşteri-tedarikçi bağlantıları doğrudan olmalıdır ve taleplerin gönderilmesi ve yanıtların alınması için yeterince açık bir “evet-hayır iletişimi” olmalıdır.

Kural 3: Her ürün ve hizmet için akış hattının basit ve doğrudan olması gerekmektedir.

Kural 4: Herhangi bir geliştirme, organizasyonun mümkün olan en alt düzeyinde bir eğitmenin rehberliğinde, bilimsel metoda uygun olarak yapılmalıdır.

1.4. Yalın Üretim Sisteminin Karakteristikleri

1.4.1. Yönetim ve Çalışanın Katılımı İle İlgili Karakteristikler

             Vizyon Sahibi Liderlik ve Mücadeleci Bireyler:

Yalın işletmeler; kendini sürekli gelişmeye adamış, mükemmellik vizyonuna sahip, birlikte çalıştığı insanları israfı elimine etmeye motive eden ve böylece rekabetçi değer yaratan yöneticilere sahiptir. Sürekli gelişme için gereksinim duyulan kültürel değişiklikler, yönetimin liderliği, görüş açısı ve katılım çok önemlidir. Mükemmellik liderlik ile başlar.

            “Yeni Kültür” Amaçları ve Düşünme:

Yalın işletmeler; kendi endüstrilerinde en iyi politika ve uygulamaları araştırmak ve değerlendirmek için benchmarking metotlarını kullanırlar ve ulaşılması  güç hedeflere ulaşmaya çabalarlar.

Rekabetçi karşılaştırmalar, ürün geliştirme, kalite planlama, ürün ve proses geliştirme ve işletme hedeflerini oluşturmada çok önemli rol oynar. Dünya çapındaki rekabette daha iyi veya yeterince iyi olabilmek için, mevcut mükemmellik standartlarını bilmek gereklidir.

İşte bu aşamada, “dünya çapındaki üretimin beklenen yararları ve performansın kriterleri nelerdir?” sorusunun cevabı işletmeler için çok önemlidir.Bu hususta, aşağıdaki performans ölçüleri üretim yapan çoğu işletme için uygundur:

• Hazırlık süreleri saatler değil dakikalarla;
• Ara ürün stoklama süreleri hafta değil, gün veya saatlerle ifade edilmelidir.

• Dış müşteri iadeleri: milyonda 50 partiyi;
• İç müşteri iadeleri: milyonda 200-250 partiyi ve
• Kalite maliyeti: satışların % 5’ini aşmamalıdır.Ayrıca, zamanında dağıtım  % 95-98 gibi yüksek bir başarı oranı ile gerçekleşmelidir.

            Uzun Dönemli Stratejik Plan ve Yönlendirme:

 

Yalın işletmeler; yalnızca işletme amaçlarını, hedeflerini ve işletmenin ürün ve hizmetlerine sürekli değer ekleyen politika ve uygulamaları uygulamak için operasyonel planları tanımlayan değil aynı zamanda etkili uygulama için gereksinim duyulan bilgi, araç ve becerileri tanımlayan uzun dönemli stratejik planlara sahiptir.

Çalışanlann Katılımı ve İnsan Kaynaklarını Geliştirme:

Yalın işletmeler; organizasyonun bütün seviyelerinde çalışanların katılımını sağlarlar.Teknolojiyi anlamak ve kullanabilmek, çalışanların kendilerini geliştirmesi için gerekli bilgi ve becerileri çalışanlarına kazandırmak için geniş eğitim programlarına sahiptirler.

Eğer insanlara eşit ve saygı ile davranılırsa, çalışmalarına ilişkin problemleri  çözme sorumluluğu , karar verme sorumluluğu, anlamlı işler ve öğrenme fırsatları kendilerine verilirse, çalışanlar kişisel ve organizasyonel hedeflerine ulaşacaklardır. Eğer sistem değiştirilir ancak  sistemden faydalanabilmeleri için insanlar geliştirilmezse, hiçbir şey meydana gelmez.

            Ortak Amaçlar:

Yalın işletmeler; farklı fonksiyonel alanlar ve bölümlerin amaçları ve faaliyetleri arasındaki sınırları ortadan kaldıran ve bütünleştiren kutsal amaçların gelişmesine yardım eden yönetim politikaları ve uygulamalarına sahiptir. Bütün fonksiyonel alanları ve bölümleri kapsayan genel işletme amaçlarının geliştirilmesi 90’lı yıllardaki rekabet ortamı için gereklidir.

            Ölçme ve Ödüllendirme Sistemleri:

Yalın işletmeler; nelerin ölçüleceğini, nelerin ödüllendirileceğini belirlerler ve ürüne değer ekleyen bütün değişkenleri göz önüne alan performans ölçüm sistemleri kullanırlar. Dünya çapında bir üretici olmada,  yönetimin amaçlarına yönelik bir organizasyonun öne sürdüğü ölçüm sistemlerinin önemi büyüktür.         Yerinde uygulanan ölçüm sistemleri ile insanların çabalarını ve/veya değişikliğin gerçek yararlarını tanımakta başarısız olan çoğu üretim geliştirme projesi başarısız olmuştur.

            Ürün veya Müşteri Odaklı Organizasyon:

Yalın işletmeler; uzun dönemli rekabette avantaj sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerini yürüten üniversite sistemleri ile ilişkilere önem verir ve bağlantılar kurar. Karmaşıklık, bir organizasyonda kontrol becerisinin ve çevikliğin azalmasına sebep olur. Bu yüzden çoğu işletme, operasyonlarını ve organizasyonel yapılarını,  daha az karmaşık ve kendine yetecek biçimde meydana getirir.

           Etkin İletişim Sistemleri:

Bilgi, bir organizasyonun yaşam kanıdır. Organizasyonel hedeflere ulaşmak için, bir ekip olarak çalışabilmek için insanlar direkt ve geribesleme yolu ile doğru bilgiye gereksinim duyarlar.

Yalın işletmeler; iyi iletişimin önemini kavrarlar ve üretim için gerek duyulan bilgiyi zamanında ve doğru olarak sağlayan basit sistemleri kurmaya ve yaşatmaya çalışırlar.Bu hususta yönetimin görevi, uygun bilgiyi anlaşılabilir bir formatta işletme personeline sağlamaktır.

1.4.2. Kalite İle İlgili Karakteristikler

Müşteri Odaklılık:

Yalın işletmeler; ürün geliştirme ve pazarlama için müşteri odaklı stratejiler odaklanır. Bu stratejiler; ürün kavramları ve performansı ve kalite spesifikasyonlarını tanımlamak için müşterilerle ilişki kurmayı ve pazar araştırmalarını vurgular.Şu andaki ve gelecekteki müşteri gereksinimlerini ve beklentilerini belirlemek günümüz endüstrisinin anahtar konusudur.  Bu saptamalar, yeni ürün geliştirmek ve mevcut ürünleri, hizmetleri iyileştirmek açısından büyük önem taşımaktadır.

Ürün Dizaynı ve Üretimi İçin Çapraz Fonksiyonel Gruplar:

Dizayn, stratejik bir faaliyettir. Satış stratejilerinin esnekliğini, alan onarımının hızı ve üretimin etkinliğini etkiler. Bu, işletmenin gelecekteki uygulanabilirliğini etkiler.

Yalın işletmeler; müşterinin istek ve ihtiyaçlarına karşılık vermek, iyi iletişim kurmak, pazara daha hızlı bir şekilde daha iyi ürünler sunmak için ürün dizaynında, malzeme ve üretim prosesi seçiminde kararları birleştirmek için işletmenin bütününde çapraz-fonksiyonel ekipler kullanırlar, eşzamanlı mühendislik kavramına önem verirler.

Dizayn; yalnız mühendislik tarafından yapılabilen bir faaliyet olarak çok önemlidir. Dünya çapında üretim yapan firmalar; çoklu-fonksiyonel ekiplerin iyi dizayn yapmaya engelleri ortadan kaldırmanın bilinen en iyi yolu olduğunu kabul ederler. Ürünün üretim maliyetinin % 65 - % 75 gibi önemli bir kısmı ürün geliştirmenin “vizyon aşaması” sırasında oluşmaktadır. Bu sebepten dolayı, ekip katılımının sağlanması gereklidir ve önemlidir.Ekip çalışması, dünya çapında bir üretici olmak için anahtar bir stratejidir.

Kişisel Sorumluluk ve Sürekli Kalite Geliştirme:

Yalın işletmeler; kaliteyi herkesin görevi ve sorumluluğu olarak kabul ederler. Ancak, organizasyona yönelik sürekli kalite geliştirme çabalarını teşvik etmek için, bir destek ve koordinasyon fonksiyonu olarak hizmet eden kalite güvence departmanına izin verirler.

Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerinin eksiksiz karşılanmasıdır.

Ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü:

Yalın işletmeler; istatistiksel ölçülere dayalı proses kontrolüne odaklanırlar ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için anahtar değişkenlerde lokal veri kaynaklarını kullanarak iş görme seviyesinde, anında karar vermeyi teşvik ederler.

Yenilik ve Deneyim Üzerinde Durmak:

Yalın işletmeler yenilikçidir: Var olan ürün ve prosesleri iyileştirmek ve yenilerini geliştirmek için sürekli olarak denemeler yaparlar, daha az değişkenlik ve daha yüksek kapasite için çalışırlar.

Kalite Sertifikalı Satıcılar İle Ortaklık İlişkileri:

Yalın işletmeler; kazanç-kazanç ortaklık ilişkilerini araştırıp bulur ve kurarlar. Bu ilişkiler, kalite ve dağıtım gibi çoğunlukla fiyata dayanmayan kritere dayalıdır. Her üründe bir veya birkaç tedarikçi ile çalışırlar ve kalite iyileştirme, yeni ürün geliştirme çabalarında  satıcının katılımına çok önem verirler.

Tedarikçiler, başarılı olmada kritik bir konudur. Seçilen tedarikçilerin birleştirilmesi ve belgelendirilmesi sadece satın alınan malzemelerin kalite ve dağıtım performansını iyileştirmez; aynı zamanda muayenelerin, envanterlerin ve tedarik personelinin yarattığı içsel maliyetlerin düşürülmesini sağlar.

1.4.3. Üretim Operasyonları İle İlgili Karakteristikler

Sürekli-Akış Prosesi ve Hücresel Üretim

Yalın işletmeler; üretim operasyonları ve ilişkili talimatları standardize etmeye ve basitleştirmeye yönelik çalışırlar. Bunun amacı, ön zamanlarda proses sırasındaki envanterler ve malzeme stoklarında düşüşler için sürekli-akış proses kavramlarının etkili kullanımını kolaylaştırmak ve karmaşıklığı azaltmaktadır. Sürekli proses iyileştirme; üretimde lider olmak için etkin bir kavram iken, mevcut sistemler iyileştirmeye çalışmak ise sadece sınırlı artan kazanımlar sağlar.

Sürekli-akış prosesi ile üretim ön zamanları 10-20 haftadan 1-3 güne düşürülebilmektedir. İşletmeler envanter düzeylerini düşürmek için öncelikle çözülebilen ve çözülmesi zorunlu olan ”saklı” problemleri ortaya çıkarmayı sürekli olarak ilke edinirler.

Prosedürlerin Hızlı  Değişimi:

Yalın işletmeler; değişen prosedürleri standardize etmek ve basitleştirmek için çoklu disiplinlerden gelen, çoklu seviyeli çalışma gruplarını kullanır. Böylece iş değişimleri sırasında ekipman arızaları azaltılır ve esnek üretim için anahtar bir gereksinim olarak daha küçük parti miktarlarında üretime izin verir.

Standartlaşma ve Basitleştirme:

Yalın işletmeler; otomatikleşmeden önce üretim prosesinin bütünlüğünü sağlamak ve standardize etmek ve basitleştirmek üzerine odaklanırlar.Standartlaşma ve basitleştirmeden önce otomasyona yönelmek karmaşıklığa sebep olur ve  böylece problemleri çözmekten ziyade yeni problemler yaratılır.Yalın işletmeler;  kararlar alırken  pahalı değişiklikler yapmaktan ve esnek olmayan kararlar almaktan çekinirler.

Önleyici Bakım Programları:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; prosesin sürekli akışını bozan planlanmamış makine arızalarının oluşmasını minimize etmek, çalışanın katılımına dayalı önleyici ve önlem alıcı bakım programlarına sahiptir.